敏捷,习惯的力量

当完成对组织业务类型的判断及确定了敏捷具体实施策略后,则需要开始着手为团队建立良好的规则、习惯和内部文化制度。

心理学家吉姆·洛尔在《精力管理》一书中曾写到:人的主观意愿和自律能力有局限性,通过建立持久的行为习惯,人们可以减少对主观意志的依赖,从而提升人的精力水平。这段描述,给我们带来了许多关于个人规划、团队建设方面的启发。

规则先行,习惯养成

规则,即指个人或团队按怎样的流程做事,哪些步骤需要约定或严格遵守,哪些事情不能做等等。人性天然不喜欢被束缚、向往无拘无束的自由,尤其希望规则由自己制定而用于约束他人。

那为什么还要徒增烦恼制定规则,或者遵从别人的规则?因为,规则是一种保护机制和效率提升工具。正如“红灯停、绿灯行”的交通规则,行人车辆若罔顾规则、各行其事,不仅安全得不到保障,也限制了人车出行效率。人人遵守规则,方能人人有安全、有效率。即便少数个别忽略规则,大部分仍按规则行事,也才使得城市的交通不至于混乱、瘫痪。

自由总是规则下的相对自由,人们的长久自由是源于规则的保护。

习惯,则侧重于人们心理上形成的惯常行事策略,以同样的行为和思考方式应对重复出现的问题,强调人的心理层面。好的规则被铭记于心,即形成了好的习惯。

当我们说一个人养成了某个好习惯,一定是这个人重复性、经常性地在遵从某个他认同的规则并按规则行事。这也是吉姆·洛尔想表达的,习惯为我们省掉了许多自律思考、战胜主观意志的时间和精力,而多出来的精力和生命能量可以去做更多有意义的事情。

那团队中的规则和习惯怎样产生?团队规则是否越多越好呢?

我们知道,一个全新的组织或团队,总是从没有规则开始的。团队规则常常以一个基础、简洁的预设框架起步,在不断地解决问题中完善和进化,应对未来可能出现的重复性事件。

预设的起步规则框架,常常来源于组织外部或者现有的社会准则,并时常由团队中经验丰富的leader或管理者以某种方式引入(比如,敏捷的基础理念和Scrum基本实践)。起步规则成了团队一切行为的开始和起点。

团队的特质及所处环境千差万别,所以寄希望于以一套现成的、完善的规则拿来即用、用之即胜是不现实的。别人的各种敏捷实践,并不就适用于自己的团队。

好的规则和习惯为团队文化建设保驾护航、提升了团队协作的效率。有无习惯、习惯的优劣,形成了团队与团队之间的差距。

团队文化与原则

有一些规则或习惯将成为一个团队的行为总纲,是一个团队制度建设的精神层面,我们常归结为团队文化和原则层面。这些原则或制度,它不涉具体执行细节,而是确保了这个团队的风格和气质,成为了影响团队一切行事的精神力量。

在较长期的团队管理实践中,我们曾逐步提炼出以下一些行之有效的行事原则(或准则):

规则源于解决了问题

我们从基础的起点开始建立简单够用的团队规则和习惯,通过后续不断解决问题的过程中产生新的规则和完善规则。不是一上来就给团队强加各种名目繁多的、重量级规则。这正如判例制之于法律法规的形成:法官审理完一个史上从未有的案子,由此诞生了一条新的法律制度,以处理未来同样的案例。

规则演化即迭代,不断迭代以期逐渐完善,从简单到复杂。

每次遇问题争论不休后的解决、团队总结会议、独立的思考与提炼等,都成为了团队规则的来源。作为团队管理者和教练角色,应该在这方面给团队一个经常性的提示和示范。

总结而言,即 规则先行,习惯养成;解决问题,演化规则。

共同参与,契约决策

依据社会准则与建制,虽然一切组织或团队的规则,都需要某一小部分人预先引进,且时常带有某些人的个人色彩,但总体而言它们也是人类集体的、长期演化出来的结果。团队内部行事,除去那些基础的既定规则,总有更多问题的解决和新规则的产生,需要团队后续集体努力。

鼓励成员共同参与规则的制定,让规则成为了契约,而契约对团队而言即是一条法律。契约暗含的意味是:“因为你参与了制定并且同意该规则,你为何不执行?违背契约,团队给不了你信任和尊重!”。不仅只完成自己份内的事情,每个成员对团队整体发展,都应贡献自己的力量。所谓“从群众中来,到群众中去”,讲的也是这个道理。让规则来源于团队的自组织、自发产生,鼓励成员的契约精神和规则意识。

相信个体的自我驱动

敏捷团队在组建时倾向于选择有强烈自我驱动力的成员。自我驱动的人,知道自己的目标是什么、该把时间和精力专注在什么地方,拥有强烈的自我学习和接受挑战的意愿。人们常说的优秀的员工不需要太多管理,即是这个理。

团队拥有这样的成员后,要做的就是相信他们能把事情很好地完成,充分给予信任和授权。所以我们定下这样的准则:相信每个人都有强烈的自我成长意愿,并且发自内心希望把交待的事情做好。

拥有这样的意识和习惯,使得团队规则的建立基于信任基础,而不是基于不信任或人不行、人都有劣根性等认识(认为“人不行”的结果就是步步检查、时时监督),这对资源的节约和效率的提升作用巨大。

力量来自分享了知识

“术业有专攻,闻道有先后”。知识与方法,在人与人之间传播或分享是一个增量或裂变的效果,更多的人由此习得了知识和方法,这不同于物质交换的零和效应。

一个能力强的技术Leader需要通过知识分享和经验传播,让自己的团队成员变强,提升整体战斗力;一个优秀的管理者,需要经常性地传授自己的管理经验与方法给成员,以培养未来的管理者,有利于充分授权和组织长远发展。

在团队内部,好的思维习惯、方法、技巧、知识与资源等都应该共享。分享有助于成员建立更多的共识、培养情感,促进知识在团队内部的传播,加速整体的成长。我们会有意识鼓励一种分享与开放的文化。当然,这或者是对成员的一种价值观要求:不藏私,乐于分享。在初期选择团队成员时,这种价值观考量是非常重要的。

通过PPT演讲、团队的分享与学习制度的建立、团队总结会议、成员经常性写博客或总结文字、师傅带徒弟等等一系列方式,建立分享文化,一个团队也会越来越强。能够长久一起发展的人,通过这些交流与分享也建立了深厚的情感。所以,分享是力量之源,是团队凝聚力的纽带。

坦诚与透明

坦诚是为了提高团队协作的效率。对研发团队能力成熟度的衡量指标,除了资源投入度的考量,核心就是效率和质量的高要求。当团队方向确定后,具体做什么也很清楚了,剩下就是如何加速、如何保质保量完成任务的问题。

研发不是销售或商务,主要工作不需要在面对客户时有很多曲折的“套路”,不需要重点应对不确定的市场和不确定的人。团队内每天朝夕相对的是个性具体的、值得信任的伙伴。所以坦诚是信息传导、沟通的快速通道,不要让彼此还要花大量时间猜测你的言外之意或话里有话。需要牢记的是逻辑、事实和数据,让信息快速传达、有效沟通(如果是团队与团队之间、组织与客户/用户间、组织之间,如何坦诚则是另外一个话题,在此不做探讨)。

透明,则要求团队内部信息传达尽可能通透、上下可达。这包括成员对团队的目标、组织的相关信息、规则与制度建立的用意、下一步计划等都能有所知晓。尤其团队内部,应尽可能无保留让成员知悉团队的情况和发展计划,以促进内部目标一致。理解和熟悉,才是信任和长久与共的基础。

当然,”坦诚与透明“也需要兼顾几个原则:以不损害组织或团队利益为前提;以不伤害其他成员为前提。作为团队Leader,也常会因为组织或团队一项决议、举措思考尚未成型或者时机不当,需要对成员密而不宣,这其实是一种注重策略、负责任的表现。通常情况下,在平衡一些原则并方法适当时,坦诚与透明都是必要的。

相互补位

当海豹突击队搜索一栋建筑物时,速度太慢是很危险的,因此要移动得尽可能快一些。为了做到这一点:有两条规则需要遵守。第一条是随时分工,不需要任何人指挥。去做跟你前面那个人相反的事情--比如他搜索左边时你就搜索右边;第二条即随时切换领导,知道下一步该做什么的人就是领导者。

史蒂芬·科特勒,《盗火:硅谷、海豹突击队和疯狂科学家如何变革我们的工作和生活》

我们根据这条事例在团队中建立了补位的习惯,在实战中达到了很好的效果。补位的意识,无论对团队高效决策、任务执行,还是培养更多的项目管理者、Leader都大有裨益。没有绝对的、仅该一个人去完全的事情,在合适的时机,每个人都可以为团队的整体目标贡献力量。

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